9月30日，腾讯发布2018年81号文，宣布将进行新一轮的组织架构调整和高层管理干部的任免。作为一个市值超过3万亿港元的互联网巨头，腾讯的一举一动都牵引着市场的巨大注意力。
腾讯一直有6、7年一变革的惯例，这次组织架构调整距上一次正好是6年。这一次，腾讯加重了B端市场和内容市场的权重，看起来是腾讯为了适应市场需要不得不做出的调整，但深入了解腾讯，就发现它在前两年前就开始为这次变革做准备。可以说，这次的组织架构调整，是腾讯的又一次自我进化。
后发先至
《荀子·议兵》说，“上得天时，下得地利，观敌之变动，后之发，先之至，此用兵之要术也。”
1998年，腾讯创立时，市面上有很多做IM（即时通讯）的公司，包括广东电信、南京北极星等。这些公司都把自己定位为“系统集成商”。在当时，做“系统集成商”，把项目做好卖给电信就算完，省心省力还赚钱。腾讯一开始也想做系统集成商，曾把IM拿去竞标广东电信，想卖掉。但竞标输了，只能自己养，被逼着做了服务商。自己做了服务商，就要不断完善服务，直接跟网民对话感受他们的痛点。这也是腾讯的运气。
20年后，曾经省心省力又赚钱的IM公司一个个在市场上消失了，但腾讯却成了中国最大的社交网络公司，并在社交的基础上演变成一个庞大的生态平台。
这是一个后发先至的故事。而在腾讯内部，这样的故事有很多。
2003年，联众游戏平台还是世界上最大的休闲游戏平台，人们如果要在网上斗个地主打个麻将，都会先下个联众游戏平台。
马化腾对游戏很感兴趣，认为宽带起来后，网游就是社区的另一种形态。但张志东一开始觉得，能把通讯做好就不错了。两个人争得很激烈，最后决定先在小范围内试一下，但第一个版本后，张志东的态度就变了，觉得马化腾是对的。据说，当年马化腾也不看好QQ秀，是曾李青去争取了两回。因此，在腾讯的文化里，一开始看走了眼，也不是什么丢人的事。
就在2003年，腾讯把重心放在了游戏市场上，而联众却并没有把腾讯放在眼里。最终，腾讯游戏平台推出，联众一败涂地。
2005年，腾讯推出QQ音乐时，音乐播放届的巨头还是酷狗。但到了2015年，QQ音乐不但超过了先行者酷狗音乐，也成功的阻击了后来者网易云音乐，成为中国用户活跃度最高的音乐播放平台。
而腾讯视频上线测试时，优酷已经上市，土豆也在发招股书，双方的用户量都已过亿。而爱奇艺也已经上线1年，并开始实行付费订阅制。在当时的外界看来，中国的视频市场格局已定。腾讯视频无论是运营的时间，还是付费会员的推广都慢了一步。但经过了5年的追赶后，腾讯视频在2017年9月实现了付费会员数行业第一。
2010年12月，小米发布米聊后，在一次聚餐中，雷军谈到腾讯，说：“如果腾讯介入这个领域，那米聊成功的可能性就会被大大降低，介入得越早，我们成功的难度越大。据内部消息，腾讯给了我们3个月的时间。”
当时，雷军所获悉的情报来自腾讯深圳总部，但他不知道广州还有一个张小龙。微信立项于11月20日，2011 年 1 月21日上线，只比米聊晚了1个月。4个月后，雷军公开承认米聊被微信打败了。“当初做米聊就是与腾讯赌时间差。做米聊曾有设想，如果腾讯一年后才有所反应，米聊胜率是50%，如果腾讯两三个月就有反应，米聊应该100%会死掉。有一点我很遗憾，我最初判断腾讯需要6个月的时间，但腾讯2个月就推出这个产品，真的让我大开眼界。”
类似的例子还有很多，在音乐、文学、视频诸多赛道，腾讯都不是最先出发的玩家，但都成了笑到最后的玩家。
看起来，后发是一个劣势会回失去战略先机。但实际上，后发也有后发的好处，可以向先行者和市场学习，扬长避短，更精准有效地出击。如果这个市场是对的，可以省掉当第一个要耗费金钱、精力教育市场的成本，如果这个市场是错的，则避免了无谓牺牲。有数据显示，超过10亿美元的独角兽公司中有超过80%都是从跟随起家，后发制人，包括谷歌、阿里巴巴。
这一点上，腾讯和段永平的理念一致。不露声色的等待时机、积蓄力量，然后大干一场，后发制人，后来居上。
而这一次，人们普遍相信，腾讯进行组织架构调整，是为了要在B端市场在此上演一个后来居上，逆风翻盘的故事。
先积累，再变革
一些公开的故事透露出腾讯的风格：决策谨慎，行动迅速。
腾讯组织架构的第一次大调整发生在2005年。
2004年之前，腾讯规模较小，只有一个核心产品QQ，采用的是职能式组织架构，马化腾、张志东、曾李青、陈一丹、许晨晔等5个创始人，各管一块，每天都见面，管理起来很高效。但随着业务线的增长，员工规模扩张，基于职能式架构造成管理滞后，所以，2005年，腾讯开始了第一次大刀阔斧的调整：开始了BU化（Business Unit 业务系统），由事业部的EVP来负责整个业务，相当每个业务都添了个有力的CEO。到2009年，腾讯基本上在除了电商、搜索以外，在每个领域都做到了老大。
2012年，被认为是中国互联网版图的分水岭。在数据上，手机QQ的消息数第一次超过了QQ，用户的主要时间开始花在手机上，百度、阿里、腾讯火力全开，开始全面转型移动互联网。在腾讯，以前QQ散落在三个部门，各自为政，内部协调也是一个问题，拖慢了发展速度。为了便于相关业务协调，减少内部的恶性竞，腾讯做出了第二次组织架构调整：BG（Business Group事业群）化，从原来的业务系统升级为事业群制。
时任腾讯 CTO 张志东称，这种生产方式具有边界简明的优点，以部门/产品组为单位，一个产品部门就能自主立项，快速试验，当遇到大的技术难题时，再从公司层面抽调有经验的同事增援。在一定的产品领域和试错时间内，允许不同的产品团队有不同取向的探索。
从腾讯的这两次大的组织架构的变革，可以看出这家公司习惯于先积累再变革。就好比是先悄悄的打了基地，再宣布要盖大楼。
上一次的组织架构调整，虽然发生在2012年，但腾讯早在2010年腾讯就已经意识到了问题。2011年初，通过内部竞争的方式，张小龙带领的广州研发团队做出了微信，抢占了移动互联网时代一个重要的时间窗口。但直到2012年5月，腾讯才正式宣布组织架构的调整，而2014年3月才正式成立微信事业群（WXG）。
而早在1999年加入腾讯的吴宵光也曾回忆，2005年第一次架构调整时，腾讯早已完成了多元化布局，有无线业务、互联网增值业务、游戏、媒体等，CEO分身乏力，协调成本也上升。
再看这次组织架构再次调整，要在ToB业务和内容社交方面发力，也不是贸然的决定。看起来，这一轮的架构图调，是为了应对ABC（AI、Bigdata、Cloud）时代的新变化，但早在几年前，腾讯就已经感觉到了市场巨大的发展潜力，开始做了布局。
以ToB业务的云服务为例，在2016年的云未来峰会上，马化腾第一次对云进行全面阐述，并定调：“互联网+”基础设施的第一要素就是云。截至2016年上半年，腾讯云累计发布25项产品，聚焦于计算与网络、存储与CDN、数据库、安全等领域。到了2017年，马化腾更是23次提及云。他说：过去“插上电”带来了电气化的革命，现在“接入云”将带来数字化的升级。这一年，腾讯云和支付组成的其他业务收入同比增长121%。
进入2018年，腾讯云开始全面助力产业发展，落地到具体行业上。同样是在云未来峰会上，马化腾指出，腾讯云要建构三张大网，即“人联网”、“物联网”、“智联网”。而去年12月的员工大会上，马化腾就有过架构调整的表态，“在管理方面，我们面临最大的问题是内部的组织架构，现在的腾讯需要更多 To B的能力，要在组织架构上进行从内到外系统性的梳理。”
此时，进行组织架构调整也就顺理成章。
刘炽平说，“很多人说我们只有To C的基因，没有To B的基因，我是不相信这个说法的，你看进化中的成功物种，不是一开始就有那种基因，都是演化出来的。”
不理解进化，就不能理解腾讯
从外面看腾讯20年来的故事，似乎很轻松，但实际上每一步都走的不容易。尤其是组织架构调整这样的事情。
上一次调整的时候，从结果上看，效果明显，腾讯不但在各个领域处于领先地位，站稳了移动互联网的入口，而且还改变了之前外界对其“垄断”的看法。许多创业者在面临被战略投资的时候，都首选腾讯。
比如2012年的那次调整，就是要PC和手机从割裂走向融合。让传统做PC的人要改行，去做手机，要求有些部门以及公司层面要革自己的命，既得利益要损伤。一点都不轻松。
看起来挺轻松，其实很难。内部要预先培养好人才。若没前期积累，就没领军之将，领军之将都是小CEO，跟以前只做一件事要求不同的能力。他们被培养、跟同事磨合、产生威信，是个长期过程。张志东后来又在卢泓言（程苓峰）《张志东归位鹅厂如何》一文中留言称，“当前组织架构在适配云时代上遇到大坎，组织变革是滞后了，这对20岁的鹅厂来说或许也是一个契机，我相信鹅厂的管理团队能自我变革，会有新一代的领军将才冒出来。”
9月，张志东在一场腾讯学院的内部分享中，再次提及变革话题。他说：“大型企业的组织变革和中台建设，绝对是一个难题，需要很大的魄力和智慧，找到适合的演进节奏和建设次序，估计也必然会遇到不少的阵痛，如部门短期利益冲突、部门团队的安全感、经验不足的损伤等。我想，这里最关键还是两点，一方面是取决于高层管理团队的自上而下的决心和意志。另一方面，就是公司的各产品和技术团队的文化和胸怀。”
互联网环境急剧变化，每一家公司都要象生物一样去适应，适者生存。大公司若不变，就会影响自己的适应性。
今年8月，马化腾在接受人民日报采访时就说：“互联网是个变化很快的行业，竞争非常激烈。12年来，我最深刻的体会是，腾讯从来没有哪一天可以高枕无忧，我们每天都如履薄冰，始终担心某个疏漏随时会给我们致命一击，始终担心用户会抛弃我们。”
克里斯坦森在《创新者的窘境》中分析了计算机、汽车、钢铁等行业的创新模式，认为，大公司容易错失抓住破坏性创新的机会，导致衰败。
一直以来，大公司都面临着一个难题，公司主管人员如何同时做好两件事情：一方面是要保证企业近期内的健康运行；另一方面，还要动员足够多的资源，关注那些最终可能导致企业走下坡路的突破性的技术进展。
尤其是，如果公司之前的商业模式太好，过于舒适，看不到竞争的可能，10年内有CEO一颗大脑就够用，那变化猛然来时就会很被动，阵痛。其实大公司应该感谢平常遭遇的小挫折，这些是变革的契机。抓住机会反思、调整、革自己的命、磨练，后来有大潮冲击时就不会伤筋动骨。
腾讯一直在考虑组织架构上的创新，保持架构上的新鲜血液。对于腾讯来说，无论是早期的职能式组织架构，还是后期的业务系统制或事业群制组织架构，都是根据当时组织内外环境以及业务发展战略进行的因需而变，是腾讯自身的一种进化能力。
一直以来，人们对创新寄予厚望。认为，颠覆式、破坏性的创新，是商业发展的推动力。但实际上，从0到1只是故事的开始，从1到100，1000才是更无止境的转变过程。
QQ出来后，很快与ICQ有了差别。从窄带到宽带，各种网络变化，ICQ一直没能革自己的命，而QQ针对中国的特点做了很大差异。QQ也是第一个推出了聊天室、群功能的IM软件。
微信也不是第一个移动社交软件，但是它凭借“摇一摇”、语音聊天、“查看附近的人”功能，成功的击败了包括先行者米聊、后来者来往、易信等软件。
这些功能上的创新，看起来变化不大，在腾讯内部被称为微创新。这种创新理念有别于颠覆式的创新，代表了一种更为朴素的创新路径：研究用户的体验，分析用户的需求，不断改进产品。马化腾有个观点：“想小一点儿，解决一个需求。”
这种微创新，被称为用“进化”更合适。
虽然颠覆式创新听起来更朝气蓬勃，进化显得老成持重、艰难往复，但在迅速换代的互联网业，“进化”要比“创新”更能道出竞争的本质。颠覆式创新可以是个表面形式，是一种产品或模式。而进化则包括了为这个形式所要做出的技术改进以及组织架构调整，需要长时间的文化培养和支撑。
即将20周年的腾讯，顺势而为，完成了它的再一次“进化”。互联网进入下半场，在这场产业互联网的战场中，无论是从腾讯自己的进化力，还是整个互联网科技行业的发展趋势看，相信腾讯能够再次实现超越。
而对于腾讯，若不懂得进化和创新的全部内涵，就不能理解它如何能在中国互联网20多年间，几次换代后还不断强盛的根由。
